同事自建的AI助理，甚麼時候才算公司的工作工具？

一位同事做了個AI小工具，每朝整理待辦，開會前還能幫手歸納資料。主管看過覺得不錯，順手把入口轉到部門群：「大家都試下。」原本只是個人的嘗試，就這樣開始影響其他人的工作。

但有人用得順，有人不知道該交甚麼資料，也有人問：「佢整理完，我係咪可以直接用？」工具開始受歡迎，負責維護的人卻仍只有最初那位同事。

以香港企業的一個典型情境來看，兩個部門可能各自建了相近的助理，名稱不同，工作卻差不多。管理層收到成果展示時，看見的是幾個方便的入口；真正使用時，才發現沒有人說得清哪個適合誰、出了問題找誰。

分享一個入口，與交付一項工作並不相同

個人用工具，可以邊試邊改。今天摘要漏了一段，自己知道原文在哪裏，補回便算。交給其他同事後，使用者未必有同樣背景，也未必知道哪些結果仍要核對。

於是，原本藏在建立者腦裏的判斷，便成了團隊缺少的指引。例如甚麼內容不能交進去、輸出只供參考還是可以送出，以及資料不足時應停在哪一步。這些未必是程式問題，卻會直接影響工具能否共用。

再想一想，如果建立者放假，誰會回答同事的疑問？如果他改了設定，原本好用的結果突然變了，誰知道要先暫停？入口仍然開得着，不代表這項工作有人照看。

企業開始共用AI時，增加的不只是使用者，還有維護責任。

先讓一位業務負責人說清楚用途

不妨先拿一項小工作討論，例如整理內部項目進展。由熟悉業務的人說明哪些資料算完成、哪些情況需要追問，以及摘要最後交給誰使用；技術同事再處理帳戶、連接和存取安排。

兩邊的工作不能互相代替。業務負責人不應只說「幫我自動化」，IT也不宜單靠畫面能運作便判斷可以推廣。需要的是共同決定這個工具做哪一段，以及哪一段仍由人承擔。

可以為每個準備共用的助理留一份簡單說明：用途、負責人、使用對象、獲准使用的資料，以及出錯時找誰。唔使一開始寫成厚厚制度，但至少讓新使用者不必再問建立者一輪，才敢按下去。

同名功能亦不一定要立即合併。兩個部門若有不同資料或處理要求，可以暫時分開；若工作相同，才比較哪個值得保留。先看需要，再決定整合，較少為了工具數量好看而重做一遍。

個人試驗，不宜直接變成全員安排

開放探索有價值，但探索和正式使用應有不同範圍。小組可以用虛構或去識別資料試做，記下不符合預期的情況；涉及真實敏感內容或會改動業務記錄的操作，再另外確認權限及處理方法。

尤其要分清楚「可以打開助理」與「可以接觸某份資料」。把入口分享出去，不等於已經逐項測過使用者能看見甚麼。應用哪種身分、使用哪個連接帳戶，都要在實際環境確認。

試用時也不要只邀請建立者示範。讓另一位同事照指引操作，遇到不完整資料、重複要求或無法完成的情況，看看他知不知道怎樣停下來。這比展示一個順利完成的畫面，更接近團隊日常。

把共用安排放進平台設定

以釘釘（DingTalk）與宜搭的AI助理為例，在應用中建立助理時，可選擇僅自己、部分成員或全員的可見範圍；非組織管理員建立時，亦有向管理員提出申請的安排。這提供了一個具體起點：決定交給誰使用，應在建立時便考慮，而非只在群組通知。

如需整理企業自己的試驗清單，可用宜搭低代码搭建登記與覆核流程，記下用途、負責人和測試結果；業數融合在這裏，是讓日常使用反饋連回工具的維護安排。日後若以酷应用縮短入口，或在 PaaS（平台即服務）的建設中研究 MCP协议串連工具，仍須另行驗證版本、授權及接駁範圍，不能把這些方向當成現成的企業智能體治理系統。

不好用的工具，也要有退場方法

有些嘗試做完後，使用次數很少，不一定代表同事抗拒AI。可能工作本來不常發生，也可能核對結果比自己做更花時間。把這些原因記下來，才知道應改善、縮小用途，還是停止維護。

決定停用時，亦要告訴仍在使用的人改到哪裏處理。檢查舊入口、排程或連接權限是否仍有效，並按既定安排處理資料；不能只把工具從展示清單刪掉，就以為影響已經結束。

管理層要看的成果，也不宜只計建立了多少個助理。可以回看哪些工作有人持續使用、哪些結果經常要重做，以及負責人能否處理例外。若省下來的時間全部花在補漏，便值得重新設計，而不是催大家用得更多。

企業不必等一套龐大制度才開始試AI，但當一個人的方便變成一群人的依賴，就需要有人接住責任。下一次分享工具之前，先問一句：建立者不在場，這項工作還有人知道怎樣用、怎樣改，以及何時應該停嗎？

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