釘釘子部門建立：從荒謬靈感到高效組織的奇蹟

當亞當·斯密在《國富論》中讚美分工能讓工廠效率飛天時，他大概沒想到兩百年後會有人把「釘釘子」從「裝修流程」裡單獨拆出來，成立一個KPI考核、預算編列、年度報告齊全的正式部門。這不是笑話，而是某些跨國企業真實存在的職能奇觀——有人專門負責鎖螺絲，有人只管貼標籤，甚至有公司設立「辦公室熱飲協調員」，職責是確保咖啡機不空、糖包充足。

彼得·杜拉克曾提醒：「效率是把事情做對，效能是做對的事情。」但當每個動作都被細分到荒謬程度，組織便陷入流程正確、結果荒誕的悖論。職能細分本為提升專業性，卻在權力結構與預算爭奪中異化成部門繁殖的溫床。一個釘子要經三人之手、五道簽核，不是因為技術複雜，而是制度需要「被看見的忙碌」。這不是效率升級，是用專業包裝的停滯。

當「釘釘子部門」正式掛牌，官僚的釘子也深深敲進組織的骨頭裡。原本只需一把錘子、一顆釘子、三秒鐘的事，如今要先提交《釘子需求可行性報告》，再經採購組比價、資產管理科核編、安全合規部風險評估，最後由副總簽核——跨三層、五表單，效率被釘死在流程圖上。馬克斯·韋伯曾描繪理想型官僚體制：理性、專業、可預測；但現實卻是，一旦制度開始自我繁殖，KPI催生會議，會議催生文件，文件催生新職位，於是「釘釘子」不再是動作，而是一套需要維護的生態系統。這部門不釘牆，專釘人——釘住創意、釘慢反應、釘垮彈性。我們追求控制，卻放走了敏捷；強化專業，卻喪失常識。更荒謬的是，每當有人抱怨流程太長，回應總是：「那是因為你沒走完標準作業程序。」就連釘子本身，都開始需要一份《釘子使用後效益追蹤表》。

當「釘釘子」不再只是牆上的一錘，而是組織圖上一個閃亮的新部門，真正的戲碼才剛開始。誰掌握了那把錘子，誰就掌握了會議室裡的麥克風——不是因為他釘得最準，而是因為他現在有編制、有預算、有專屬釘子庫存管理系統。這不是後勤升級，是權力重組。一位聰明的主管深知，將原本歸行政小妹順手完成的任務「制度化」，等於在組織血管裡植入自己的器官。引用組織行為學的「帝國建造」理論，這不只是擴張，是殖民——用釘子畫出勢力範圍，用KPI包裝控制欲。

於是，釘子不再是工具，而成了圖騰。每一次跨部門協作都需要向「釘子辦公室」申請許可，每一筆修繕經費都得經過釘子委員會審核。表面上是專業分工，實則是話語權的壟斷。誰能決定什麼樣的牆值得釘？誰能定義釘子的「戰略價值」？這些問題背後，是一場靜默的政變：以效率之名，行權力之實。錘子落下時，釘住的不只是木板，還有反對者的喉嚨。

「我們不是沒有嘗試過砍掉釘釘子部門，」某企業高層苦笑，「問題是，當你提出裁撤時，他們立刻提交了『年度釘子效能優化白皮書』。」這不只是笑話，而是許多組織的真實困境——一旦職能被神聖化，就連消失都需要開記者會。但真正的勇氣，不在於設立多少部門，而在於敢不敢解散它們。

精實管理教我們：價值不在於「有人釘釘子」，而在於「釘子是否讓產品更好」。若釘子本身成了目的，那我們早已集體患上了組織癡呆症。敏捷組織的精髓，正是打破這種職能迷信——讓工程師順手釘釘子，比成立委員會更快解決牆壁歪斜問題。矽谷團隊為何能一夜迭代？因為他們不問「該找哪個部門」，而是問「誰能解決」。

砍部門比設部門更難，因它挑戰的是既得利益與安全感。但流程審查、職能合併與再培訓，正是溫和革命的三把鑿子。別忘了，有些釘子，本來就不該存在。

當「釘釘子部門」從笑話成真，我們才驚覺：組織的荒謬往往始於一個過度認真的「好主意」。分工本為提升效率，但當它變成信仰，每個釘子都要專人負責，每顆螺絲都需簽核三層，結構便從工具淪為牢籠。這不是管理，是儀式；不是運作，是表演。

《道德經》說：「治大國若烹小鮮」——煎小魚不可頻翻，管公司亦然。過度分工就像天天把魚翻來翻去，最後只剩碎肉。真正的智慧不在於設多少部門，而在於能否讓釘子釘得恰到好處：既穩固架構，又不絆倒自己人。適度分工的黃金法則是——每設一個職位，就該問：他釘的是業務的樑柱，還是我們自己的腳？

與其追求完美分工，不如追求動態平衡。讓部門能生也能滅，像呼吸一樣自然。畢竟，最危險的釘子，不是歪的，而是明明已無用，卻還牢牢釘在組織心臟上，誰也不敢拔。

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